Incubadora de empresas universitárias, uma estratégia
Nos envolvemos com incubadoras de empresas, aceleradores e suas startups, globalmente.
Correspondência Corporativa.
Nós conectamos incubadoras, aceleradores e suas startups com empresas multinacionais inovadoras, criando uma estratégia vantajosa para startups, incubadoras e corporações.
Benchmarking de desempenho.
Fornecemos uma análise abrangente de pesquisa baseada em dados do desempenho de incubação de empresas com base em pesquisas de mais de 700 incubadoras e aceleradores em todo o mundo.
Rankings de Incubação.
Identificamos e reconhecemos as melhores incubadoras e aceleradoras do mundo que podem aproveitar essas informações para crescer, obter financiamento e aumentar a visibilidade.
Rede Internacional.
Conectamos gerentes de incubadoras e aceleradores com seus pares internacionais e grandes corporações. On-line e através da Cúpula Mundial de Incubação.
Com quem nós trabalhamos?
Com atores que fortalecem o desenvolvimento de empreendedores da próxima geração.
Incubadoras e Aceleradores de Empresas.
Que querem se tornar mais eficientes e competitivos.
Multinacional.
Que querem combinar com incubadoras, aceleradores e suas startups.
Agências de Inovação do Governo.
Que querem mostrar e melhorar o impacto da incubação em seu ecossistema.
Ativando Conexões Internacionais.
"A UBI Global nos ajuda a construir uma rede de pessoas, pessoas e incubadoras que nunca teríamos acesso a outro método" #;
Ouça mais o que Abdullah Snobar, diretor da The DMZ da Ryerson University (CAN), tem a dizer.
Os líderes de incubação precisam discutir e aprender uns com os outros e podem usar a UBI Global como a plataforma para interagir, estabelecer redes e estabelecer um programa de pouso suave.
O benchmark mostra claramente nossos pontos fortes, nossas fraquezas e áreas para melhorar. Isso realmente nos fornece boas percepções para desenvolver nossa estratégia de incubadora.
Usaremos o UBI Global Benchmark com nosso governo local e formuladores de políticas para desenvolver o ecossistema regional.
Eventos e Interação.
Uma mistura de oportunidades online e offline para obter insights e ampliar sua rede internacional.
Incubadora de empresas universitárias, uma estratégia
Um programa de incubação bem administrado pode ter um impacto duradouro tanto na atividade de start-up da universidade quanto na economia regional. As melhores incubadoras universitárias são focos de talentos que produzem uma onda de empresas de sucesso, gerando receita, empregos e crescimento para a região.
Mas nem todas as incubadoras produzem resultados estelares. Agora você pode ver quais qualidades formam uma incubadora de topo e como essas organizações bem-sucedidas diferenciam seus programas em uma ampla variedade de pontos de dados. Ao identificar elementos-chave que operam as melhores incubadoras universitárias, você pode tomar medidas críticas para garantir a criação de um programa de incubação bem-sucedido.
Além disso, ao adquirir este relatório de referência exclusivo, você receberá seu próprio cartão personalizado de pontuação de referência de incubadora para ver como seu programa se compara às principais incubadoras do mundo.
Apresentando o novo.
Na nova edição deste relatório único, mais de 800 incubadoras foram avaliadas e mais de 300 foram comparadas. Você verá quais qualidades são a principal incubadora e como elas se comportam em comparação com as incubadoras comuns. Este relatório de 100 páginas mede as incubadoras universitárias usando a estrutura de referência do Índice UBI com mais de 60 indicadores-chave de desempenho.
Alguns dos principais pontos de dados que você verá detalhados incluem:
Foco setorial Orçamento operacional anual Número de funcionários Média de inscrições recebidas por ano & amp; média de inscrições aceitas por ano Duração do programa de incubação Financiamento disponível de todas as fontes Tamanho da rede de investidores Número de eventos (co-) organizados Número de parceiros Número de patrocinadores Background of coaches & amp; mentores.
Pela primeira vez, o relatório Global Benchmark incluirá uma categoria específica dedicada aos aceleradores. Ambas as incubadoras e aceleradores são divididos e organizados em uma das três categorias - permitindo que você facilmente compare sua incubadora ou acelerador para outros na categoria relevante.
Veja como a sua incubadora compara-se com as melhores do mundo com o seu SCORECARD BENCHMARK GRATUITO personalizado para INCUBADORES.
Descubra como sua incubadora se compara em uma ampla variedade de pontos de dados, para que você possa identificar pontos fracos e melhorar o desempenho. O relatório Global Benchmark 2015/16 é o único recurso que fornecerá seu próprio SCORECARD DE BENCHMARK INCUBATOR. Veja como sua incubadora se compara com a média global, média superior, média regional, média do setor e média do país. Você receberá um infográfico de scorecard personalizado e intuitivo, além de uma apresentação de 30 minutos do seu desempenho. Nenhum outro recurso fornecerá essa avaliação de desempenho exclusiva.
O Global Benchmark Report é o único recurso do gênero, apresentando figuras-chave e orientações detalhadas de incubadoras de alto desempenho que os leitores podem adaptar à sua própria situação. Nenhum outro recurso fornecerá a qualidade ou a profundidade das informações abordadas.
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"Muito útil! Dados concretos e insights sobre onde fazemos bem e as áreas a melhorar. Usamos isso com nossa equipe e em apresentações para os principais interessados do governo. Eu diria que é uma ferramenta muito útil e obrigatória para todos os gerentes de incubadora ”
“O scorecard mostra claramente nossos pontos fortes, nossas fraquezas e áreas para melhorar. Realmente nos fornece boas percepções para desenvolver nossa estratégia de incubadora ”
& # 8212; Patric Machiels, diretor do Biopartner Center Maastricht.
“Nossos gerentes e nossa equipe operacional usam isso. Nós achamos que é um benchmark muito profissional, verdadeiramente global com bons gráficos e conteúdo fácil de entender. Usamos isso para discutir nosso desempenho internamente e também para mostrar aos stakeholders externos ”
& # 8212; Ahmet Kiraz, Oficial da Unidade de TTO, Incubadora de Negócios da Erciyes Technopark.
O Global Benchmark Report é o único recurso do gênero, apresentando figuras-chave e orientações detalhadas de incubadoras de alto desempenho que os leitores podem adaptar à sua própria situação. Nenhum outro recurso fornecerá a qualidade ou a profundidade das informações abordadas.
Insights de qualidade da equipe de inovação especializada em incubadoras de benchmarking.
Incubadoras de Empresas Universitárias: O Global Benchmark 2015/16 é o mais recente relatório do UBI Index, pioneiro na medição do desempenho de incubadoras de empresas universitárias. Baseada em Estocolmo, com uma equipe de pesquisa internacional, a UBI Global transformou com sucesso esta terceira edição do relatório de benchmark global em uma valiosa coleção de insights práticos para gerentes de incubação, governos e investidores.
O autor de Top University Incubadoras de Empresas: Global Benchmark 2015/16 é Dhruv Bhatli, um pesquisador e empresário baseado em Paris que é o principal de uma empresa e lidera a pesquisa e desenvolvimento de produtos na UBI Global. Ele também é autor de numerosos trabalhos de pesquisa para revistas de renome internacional, ao mesmo tempo em que leciona em programas de administração de várias escolas de negócios européias.
Formação de uma Incubadora de Empresas.
Edward M. Zablocki, Gabinete do Vice-Presidente de Pesquisa da Universidade de Buffalo, Universidade Estadual de Nova York, EUA.
As incubadoras de empresas, como ferramentas econômicas, tornaram-se cada vez mais comuns na última década e meia por estimular o desenvolvimento local. As incubadoras fornecem instalações e serviços (por exemplo, planejamento de negócios e suporte legal, contábil e de marketing) para catalisar o crescimento de pequenas empresas. Na verdade, as empresas incubadas têm uma taxa de sobrevivência drasticamente maior do que uma empresa média. Este capítulo explica que passos devem ser dados para montar uma incubadora, incluindo a estrutura básica e os tipos de serviços geralmente oferecidos. Programas bem-sucedidos de incubadoras são discutidos e uma bibliografia útil focada em estudos de caso é fornecida.
1. Introdução.
Uma invenção às vezes requer os esforços de uma empresa spinout para ser comercializada. Sem uma infra-estrutura corporativa para executar um processo de comercialização estabelecido, uma instituição, como uma universidade, pode relutar em investir nas etapas necessárias para remover a tecnologia do laboratório. Em contraste, um spinout pode estar mais favoravelmente posicionado para adotar novas tecnologias por causa do acesso ao capital e da concessão de recursos. Filosoficamente, além disso, um spinout está geralmente mais disposto a aceitar riscos do que uma preocupação estabelecida, talvez restringida pelo interesse dos acionistas. Formar um spinout é uma opção crítica para mover uma invenção para o mercado. Para ter sucesso, três componentes devem ser montados: capital, organização e instalações.
Este capítulo foca no último deles. Destina-se a fornecer informações básicas de base para uso do profissional de transferência de tecnologia e inclui informações sobre terminologia, formação de incubadoras e programas de incubadora bem-sucedidos, bem como uma bibliografia útil.
2. Incubadoras.
Smilor e Gill definem uma incubadora como uma organização que & ldquo; procura dar forma e substância - isto é, estrutura e credibilidade - a empreendimentos emergentes ou emergentes. Consequentemente, uma nova incubadora de empresas é uma instalação para a manutenção de condições controladas para ajudar no cultivo de novas empresas ”. 1
Comumente classificados por propriedade e capital próprio, existem três tipos de incubadoras: pública, privada e universitária. Numerosos conjuntos de subclassificações dos dois últimos tipos existem, dependendo de seu status como entidades com ou sem fins lucrativos. Outros atributos da incubadora de empresas que a distinguem de outras empresas comerciais incluem a variedade de serviços, a facilidade com que os inquilinos podem cancelar seu aluguel e a renda reduzida (geralmente subsidiada) durante o período de incubação.
3. Incubação e Desenvolvimento Econômico.
Nos anos 80, o pequeno tornou-se grande nos círculos de desenvolvimento econômico. Durante este período, as estratégias estaduais e regionais de desenvolvimento econômico mudaram de buscar atrair empresas de outros lugares (recrutamento industrial) para se concentrar na assistência ao empreendedor local. Essa mudança na estratégia de desenvolvimento econômico ocorreu por um bom motivo. Estudos seminais de David Birch no M. I.T. 2 mostraram que quase todo o crescimento do emprego na economia dos EUA era atribuível a pequenas empresas. Embora a validade das descobertas de Birch tenha recentemente sido questionada, seu impacto nos círculos políticos da época é inegável. Os responsáveis pelo desenvolvimento econômico e os planejadores de políticas buscaram criar empregos em seus estados e regiões, promovendo o crescimento de pequenas empresas.
Incubadoras de pequenas empresas tornaram-se o veículo preferido para fornecer assistência a novas empresas. Na década de 1980, as incubadoras foram referidas como a mais potente ferramenta de desenvolvimento econômico a ser introduzida nesta década. Apenas um punhado de incubadoras estavam presentes no início da década, mas o relatório da National Business Incubator Association, em 1992, sobre o estado da indústria de incubação ilustra seu crescimento dramático. 3 Dos 147 entrevistados na pesquisa do NBIA, apenas quatro haviam sido abertos em 1980, com quase dois terços de abertura entre 1988 e 1991. Hoje, existem mais de 500 incubadoras.
O conceito de incubadora é simples e atraente. Uma incubadora é uma instalação multitenant que oferece espaço acessível e um ambiente que promove o crescimento de pequenas empresas. Inicialmente, algumas incubadoras forneciam um ambiente físico barato para as fiações no que eram edifícios antigos ou vagos. As incubadoras posteriores concentraram-se nas próprias empresas, ajudando-as a crescer criando um ambiente empresarial. Uma gama de serviços foi desenvolvida para ajudar a pequena empresa: serviços de suporte compartilhados, como a disponibilidade de ajuda de secretaria, uma recepcionista e acesso a copiadoras e serviços profissionais, incluindo planejamento de negócios e suporte jurídico, contábil e de marketing. O acesso ao capital de giro também foi conseguido através da provisão de financiamento de dívidas e financiamento de capital, assistência de concessão / empréstimo do governo e conexão a uma rede financeira de anjos, banqueiros e capitalistas de risco. Hoje, no entanto, a maioria das incubadoras prefere a abordagem centrada na empresa, cobrando taxas de mercado para aluguel e oferecendo serviços como o benefício de valor agregado de se localizar na incubadora. Assim, as incubadoras são provavelmente melhor definidas como programas do que como instalações.
Entidades sem fins lucrativos operam quase 90% das incubadoras. Sua finalidade é estimular o crescimento do emprego em vários setores da economia local. Algumas incubadoras, particularmente aquelas com vínculos com o ensino superior, enfatizam o desenvolvimento baseado em tecnologia. As comunidades que não possuem a infra-estrutura crítica de negócios relacionados a tecnologia e universidades com muita experiência em pesquisa podem direcionar incubadoras para atender empresas em desenvolvimento nos setores de manufatura e serviços. Incubadoras também têm sido usadas para incentivar a atividade empreendedora entre populações desfavorecidas, incluindo mulheres e minorias. Por exemplo, o New Enterprises for Women Building, em Greenville, Mississippi, tem como alvo a assistência a mulheres de minorias de baixa renda.
Esses variados objetivos de desenvolvimento econômico se refletem na pesquisa da NBIA de 1991, que descobriu que os objetivos mais importantes das incubadoras eram o desenvolvimento econômico (91,3%) e a diversificação econômica (60,9%), seguidos pela comercialização de pesquisa, transferência de tecnologia e oportunidades de mulheres / minorias. e revitalização do bairro, entre outros. A grande variedade dos tipos de empresas incubadas confirma ainda mais a diversidade de propósitos na incubação de empresas. Os tipos de empresas mais comuns são serviço (36%), manufatura leve (20%), produtos de tecnologia (15,9%), P & D (10,7%) e atacadista / distribuidor (7,8%).
Incubadoras de pequenas empresas provaram ser ferramentas eficazes de desenvolvimento econômico, embora possam não ter atendido às expectativas otimistas iniciais de criação de empregos. Seu maior benefício pode ser aumentar as taxas de sobrevivência da empresa. Empresas incubadas têm uma taxa de sobrevivência dramaticamente maior do que a média de spinout. Os gerentes da incubadora relatam que entre 80 e 90% das empresas que incubaram com eles ainda existem após cinco anos. Essa figura contrasta vividamente com a estatística Small Business Administration (SBA), segundo a qual apenas 50% das start-ups sobrevivem nos primeiros cinco anos. Estes números são menos surpreendentes quando se considera que nove das dez empresas falham devido a deficiências de gestão e que 90% destas deficiências poderiam ter sido previstas. Estatísticas de criação de emprego são mais modestas. A incubadora média no estudo de 1991 tinha quatro anos e ocupava um espaço de cerca de 20.000 pés quadrados de tamanho. Cada instalação de incubação teve uma média de 12 inquilinos com 54 funcionários. Empresas de pós-graduação (aquelas que se mudaram da incubadora) forneceram uma média de 85,3 empregos em tempo integral por incubadora.
O estabelecimento de novas incubadoras atingiu o pico em 1987, e a nova onda de iniciativas de desenvolvimento econômico na década de 1990 concentrou-se em ajudar as empresas existentes a sobreviver e prosperar diante da concorrência global. A incubação de pequenas empresas é agora uma ferramenta de desenvolvimento econômico entrincheirada e aceita, usada em áreas urbanas e rurais nos Estados Unidos. As incubadoras são agora usadas para promover o crescimento de empreendimentos empresariais de todos os tipos imagináveis.
4. Trabalho Preliminar.
4.1 O estudo de viabilidade.
A realização de um estudo de viabilidade para uma incubadora proposta pode atingir vários objetivos importantes e, se feita adequadamente, pode fornecer uma base sólida para julgar a viabilidade econômica e política do projeto proposto. O estudo de viabilidade representa o primeiro de uma série de fases iniciais de desenvolvimento que, para fins de planejamento, podem ser descritas da seguinte maneira:
viabilidade: 3 meses de desenvolvimento: 9 meses de renovação: 3 a 12 meses de operações em estágio inicial (até o ponto de equilíbrio esperado): 18 meses.
Meeder 4 sugere várias razões pelas quais a condução de um estudo de viabilidade é sensata. Esses incluem:
ajuda a forjar um consenso entre organizações-chave e líderes cívicos que catalisa o envolvimento de organizações que podem fornecer à incubadora uma gama de recursos, incluindo instalações, financiamento, equipamentos e recursos humanos, permitindo a conclusão de planos tanto para as instalações como para os serviços. ser fornecido ajuda a garantir o financiamento de fontes governamentais em todos os níveis educa os setores público e privado sobre a incubação de empresas, a fim de evitar confusão e expectativas injustificadas fornece uma oportunidade para contatar programas bem-sucedidos de incubadoras em comunidades semelhantes para aprender suas melhores práticas.
Um estudo de viabilidade também deve revelar exemplos de erros críticos cometidos em relação a outros programas de incubadoras. Tais erros podem envolver a seleção de instalações e locais, estrutura do conselho diretor, acordos de financiamento, premissas de receita ou a natureza do programa de assistência empresarial.
Meeder sugere que um estudo de viabilidade completo ajudará a evitar os dois erros clássicos de formação de incubadoras: aceitar o pior prédio da cidade e pensar que o programa de assistência gerencial de alguma forma cuidará de si mesmo. Embora recomende o uso de um consultor, Meeder observa que a seleção de um consultor sem experiência direta na incubadora pode resultar em um estudo que fornece análises gerais, mas carece de recomendações concretas. Recomendações específicas podem fazer a diferença no sucesso de longo prazo de uma incubadora. Um estudo de viabilidade adequado irá responder questões essenciais sobre como proceder de forma sistemática e como garantir o financiamento durante todas as fases de desenvolvimento da incubadora. De fato, um estudo completo por um consultor qualificado pode e deve fornecer as informações necessárias para determinar se o projeto deve ser buscado.
4.2 Suporte de construção.
Um grupo central comprometido em iniciar uma incubadora de empresas deve reconhecer que seus esforços não podem ser realizados no vácuo. O sonho de alguns deve se tornar o sonho de muitos. Uma incubadora representa um importante investimento na comunidade, tanto prática quanto simbolicamente, e requer amplo apoio da comunidade para ser viável. Em Forging the Incubator, Meeder sugere que reuniões com líderes comunitários podem alcançar vários objetivos. As reuniões da comunidade permitem que os proponentes da incubadora:
fornecer informações sobre a indústria de incubação de empresas convidar reação para as perspectivas de uma incubadora de empresas locais solicitar referências a pessoas, empresas, organizações e instalações que podem ajudar o processo de viabilidade e / ou desenvolvimento oferecem a oportunidade de participação direta, para buscar leads específicos para empreendedores potenciais e / ou reunir informações que foram negligenciadas.
Engajar-se neste processo deve esclarecer as perspectivas de iniciar uma incubadora. O processo deve ajudar a identificar locais potenciais, fontes de financiamento, defensores de projetos de organizações-chave e fontes de assistência e apoio, individuais e organizacionais. O processo pode, no entanto, também revelar sérios impedimentos para a realização do projeto. Meeder sugere que os defensores do projeto façam sérios esforços para aplacar os oponentes; de fato, os apoiadores do projeto não devem presumir que o projeto será bem-sucedido em face da persistente oposição. Os promotores imobiliários, por exemplo, podem resistir ao projeto porque acreditam que uma incubadora irá cortar seu mercado. Um argumento persuasivo, nesse caso, é que a incubadora só incuba as empresas por um período limitado e que a incubadora deve servir para aumentar tanto a quantidade quanto a qualidade das empresas que buscam locação de espaço. O consenso da comunidade deve ajudar a localizar organizações que se identifiquem com os sucessos e fracassos da incubadora proposta. Essas organizações são conhecidas como partes interessadas.
4.3 Identificar e proteger as partes interessadas.
Uma parte interessada é qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou seja afetado pela realização dos objetivos de uma organização. Embora as circunstâncias de cada incubadora sejam únicas, as partes interessadas esperadas provavelmente incluiriam governos locais e estaduais e uma variedade de organizações do setor público e privado (universidades, grandes corporações) interessadas em promover o desenvolvimento de novos negócios na região. As partes interessadas também podem incluir organizações de desenvolvimento econômico que poderiam financiar a reabilitação de uma instalação e / ou a operação do programa de incubadoras. O apoio dessas partes interessadas é fundamental para iniciar um programa de incubadora. Ao mesmo tempo, os possíveis apoiadores do esforço da incubadora compreensivelmente têm motivações e expectativas variadas. Seu nível de compreensão dos propósitos e métodos de incubação de empresas varia muito.
As partes interessadas precisam ser identificadas e depois cultivadas. O primeiro passo é garantir o compromisso de potenciais interessados que tenham o maior interesse e que tenham mais probabilidade de fornecer apoio financeiro para o empreendimento. Quando as partes interessadas se comprometem com o projeto, a estrutura organizacional precisa ser formalizada. Um corpo diretivo, geralmente uma diretoria, fornece o veículo organizacional para manter, construir e fortalecer o compromisso com o programa de incubadora.
Uma das tarefas do conselho é fazer com que as partes interessadas concordem com uma clara articulação da missão e dos objetivos da incubadora. Esta articulação dos objetivos da incubadora aproxima as partes interessadas com um objetivo comum. A experiência tem mostrado que as incubadoras que não conseguem chegar a um consenso sobre a missão e os objetivos convidam os problemas de seu conselho, uma vez que os membros criarão sua própria declaração de missão tácita e começarão a agir de acordo.
Os gestores da incubadora devem procurar expandir o número de partes interessadas válidas. As novas partes interessadas devem ser bem-vindas, desde que tenham algo tangível para contribuir. Por outro lado, permitir que os inquilinos façam parte do conselho administrativo pode criar conflitos de interesse, de modo que a participação dos inquilinos no conselho administrativo deve ser avaliada com base no custo-benefício. Além disso, os gerentes da incubadora devem permanecer sensíveis às condições externas, o que pode fortalecer ou enfraquecer o comprometimento das partes interessadas com o empreendimento de incubação. Finalmente, os estatutos são cruciais. Eles fornecem um meio objetivo de remover os membros não-participantes do conselho e, no outro extremo, os membros do conselho que estão exercendo influência indevida.
4.4 Identificar um nicho de mercado.
Uma incubadora de empresas operará em um local específico com uma história rica, por isso deve atuar de olho na economia e nas instituições regionais. Para se tornar uma parte aceita desse complexo tecido social, uma incubadora deve estabelecer sua distinção e propósito único. Do ponto de vista comercial, a incubadora precisa identificar seu nicho de mercado. Empresas bem-sucedidas atentam cuidadosamente para o trabalho de definir a posição de mercado de seus produtos e serviços em relação aos seus concorrentes, bem como para modificar sua posição de mercado em resposta às mudanças nas preferências dos clientes.
Desenvolver um nicho de mercado para uma incubadora de empresas requer atenção semelhante a essas tarefas. Os concorrentes de uma incubadora vêm das esferas do desenvolvimento imobiliário e econômico. Dentro do mercado imobiliário, a incubadora deve distinguir-se de outras propriedades de múltiplos inquilinos. Para uma incubadora relacionada à tecnologia, a distinção pode ser prontamente aparente, por exemplo, em que as instalações da incubadora podem oferecer espaço de laboratório úmido e seco. Incubadoras também diferem dos agentes imobiliários convencionais na medida em que muitas vezes oferecem locações de curto prazo e flex-space para a expansão de uma empresa. Certamente, o subsídio de aluguel pode ser atraente para empresas iniciantes com pouco dinheiro. A disponibilidade de serviços de suporte compartilhados é outra característica interessante das instalações das incubadoras, embora a oferta desses serviços por organizações com fins lucrativos tenha se tornado uma indústria em crescimento.
Programas de desenvolvimento econômico para pequenas empresas proliferaram nos anos 80. Esses programas foram chamados de “incubadoras sem paredes”. As incubadoras bem gerenciadas geralmente se distinguem, servindo como um ponto focal para acesso ao amplo espectro de serviços empresariais disponíveis. Os gerentes da incubadora fornecem o ponto de contato para entrada em vários programas. Muitos esforços para ajudar pequenas empresas são, por outro lado, de natureza programática e limitados pelo escopo de suas intenções. Uma incubadora bem posicionada, por outro lado, ajudará seus locatários a acessar a gama de programas existentes e, além disso, fornecer acesso a redes informais para aconselhamento e assistência financeira e comercial. Por exemplo, um executivo aposentado pode concordar em ajudar uma empresa em dificuldades ou um anjo de negócios a aparecer, procurando discretamente novas oportunidades de investimento.
O programa de incubadora também pode se delimitar e definir seu mercado pelo tipo de empresa ou cliente atendido. Enquanto incubadoras de alta tecnologia podem limitar seu escopo de serviço para empresas focadas em tecnologia, algumas incubadoras podem ser ainda mais direcionadas (por exemplo, restringindo seus serviços a empresas de biotecnologia). O cliente da incubadora deve ser determinado durante a fase de viabilidade, durante o qual os registros de novos negócios, por tipo de setor, são classificados e determinados setores da indústria identificados por seu potencial de spinout.
Seja qual for o mix de serviços oferecidos e a avaliação do mercado a ser atendido, a incubadora deve, de alguma forma, embalar seu produto para posicionar-se efetivamente.
5. O Processo de Formação.
A estrutura básica de uma instalação de incubadora é determinada pelos atributos do proprietário e pela demografia regional. As seguintes classificações proprietário / patrocinador geralmente podem ser aplicadas:
governo do estado privado universitário governo estadual governo federal sem fins lucrativos privado.
Um formato organizacional típico inclui conselhos executivos e consultivos, um CEO ou gerente de operações e equipe de suporte. As seleções para posições no conselho de administração e outros fóruns representativos podem vir das seguintes: empresa privada, instituições educacionais, governo, trabalho organizado, comunidade de desenvolvimento e investimento e cidadãos particulares.
O papel do gerente ou diretor executivo da incubadora é interno e externo. Essa pessoa é principalmente responsável por:
política de incubadora e planejamento de marketing e recrutamento seleção de inquilino e locação negociação facilidade de instalação de serviços de gestão de inquilino e administração.
O gerente tem vários grupos constituintes representando os segmentos de patrocínio (financiamento) e a população de usuários (spinout). A seleção apropriada dos membros do conselho consultivo permite que o gerente estabeleça e mantenha redes para a disseminação de informações e políticas para esses grupos diferentes. A Tabela 1 fornece níveis típicos de pessoal para incubadoras.
Incubadora de empresas universitárias, uma estratégia
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Top University Business Incubators: Global Benchmark 2015/16 is the latest report from UBI Index, a pioneer in measuring the performance of university business incubators. Based in Stockholm, with an international research team, UBI Global has successfully turned this third edition of the global benchmark report into a valuable collection of practical insights for incubation managers, governments, and investors.
The author of Top University Business Incubators: Global Benchmark 2015/16 is Dhruv Bhatli , a Paris-based researcher and entrepreneur who is a company principal and spearheads the research and product development at UBI Global. He is also the author of numerous research papers for internationally reputed journals while concurrently teaching at management programs of numerous European business schools.
New business incubators to spark innovation across Alabama.
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Alabama universities are providing new launch pads for entrepreneurs and their innovative business ideas across the state.
Several new incubators have opened or are in the works, and all of the projects have the potential to help spin out new jobs and investment for local communities.
At the University of Alabama , the Technology Villages program has kicked off with two partner cities – Cullman and Fairhope – and the goal of creating entrepreneurial hubs that will fuel tech business growth.
The program is a “unique bend on economic development” that will be especially useful in small and rural communities that don’t have a lot of money to spend on business recruiting efforts, said Dr. Rick Swatloski, director of UA’s Office for Technology Transfer.
“Successful communities are required to continue to aggressively recruit new companies, but also diversify to support vital new small company growth that represents over half of new jobs created in the United States today,” he said. “We look forward to communities, private companies, federal agencies, individuals and Alabama corporations joining the University in this critical job creation mission.”
The Technology Villages program assists communities in building and operating storefront technology-focused incubators. In Cullman, the city has renovated a 2,200-square-foot space for its Village in the downtown business district, and in Fairhope, BBVA Compass has pledged space for the Village, also downtown.
The goal of the centers is not to be traditional incubators; rather, they will function as start-up resource hubs for distance learning and consultant support. The university also will provide business development services, including help with research, patents and contract manufacturing strategy.
“Both communities have secured initial funding for the program, and identified the location,” Swatloski said. “The next critical step for both will be the hiring of a director to oversee the day-to-day operations. Additionally, the communities are continuing to identify additional key partnerships to help ensure the sustained success of the program.”
Technology Villages is based on a five-year pilot program conducted by Clemson University in five South Carolina cities. In the first 18 months of that initiative, programs in Bluffton and Rock Hill created more than a dozen companies and nearly 70 new jobs.
TIGER CAGE ACCELERATOR.
“I have a place to meet with employees, keep my work stuff, work 24/7 and I’m surrounded by other kids who have ambition like me as well.” Meanwhile, Auburn University recently opened the Tiger Cage Accelerator and Incubator, a 2,700-square-foot space at the Auburn Research Park that provides student-led startups with office and meeting space, along with access to mentors.
The facility is a collaborative effort between the Harbert College of Business’ Lowder Center for Family Business and Entrepreneurship and the Auburn University Research and Technology Foundation.
Harrison Evola is a recent Auburn graduate and founder of FetchMe , a concierge delivery service that has experienced significant growth over the past year.
Evola has been using the incubator space for his business operations, and he has also participated in Auburn’s Tiger Cage student business pitch competition.
“The Tiger Cage center is so helpful,” he said. “I have a place to meet with employees, keep my work stuff, work 24/7 and I’m surrounded by other kids who have ambition like me as well.”
The idea for FetchMe was born when Evola was a teenager working for Papa John’s Pizza, where he did everything from making and delivering pizzas to washing dishes and helping customers.
“I liked interacting with people, and I thought it would be cool to own my own business. I took that thought and applied it to FetchMe,” he said.
The startup, which delivers restaurant food, groceries, snacks, coffee and more, made its first delivery a year ago. Today, the firm does 1,500 orders per month and has partnered with more than 25 restaurants in the Auburn area, with plans to expand further. A complete list of partners and services can be found at FetchMeDelivery .
INVENTION TO INNOVATION.
At the University of Alabama in Huntsville , construction is underway on the D. S. Davidson Invention to Innovation Center (I²C) , which will serve as an incubator for entrepreneurs and new business development in the region.
“That will make the incubator an open door to creating small businesses, giving those with innovative ideas a place to go, get set up, and develop more technology. & # 8221; The three-story, 46,650-square-foot building is expected to be complete by early 2019, and it features easy access to UAH’s College of Business, as well as the university’s library, engineering, and science and technology facilities.
The facility’s mission is three-fold: stimulating growth of new and existing science and engineering high-tech companies; catalyzing formation of a resilient entrepreneurial ecosystem in the northern Alabama and south central Tennessee regions; and building partnerships with various entrepreneurial ecosystems and hubs to create pathways that empower, ignite, and motivate the community to make ideas happen.
“I²C facility and programs will support entrepreneurs on building scalable, investable, high-growth, technology-focused businesses that will serve as catalysts for economic development and regional innovation,” said Rigved Joshi, who oversees strategy, programming, partnerships and daily operations at the center.
The incubator is named for Huntsville businesswoman and philanthropist Dorothy S. Davidson, who made a $5 million gift to UAH in support of the project. Other funding came from the Alabama Department of Commerce’s Innovation Fund , Madison County Commission, City of Huntsville, UAH Foundation and U. S. Department of Commerce’s Economic Development Administration.
Davidson, who is chief executive and board chairman of Huntsville’s Davidson Technologies Inc. , said she knows how hard it is to start a business when you don’t have the support you need. Most people fail, she added, not because they don’t have the technological expertise but because they lack business skills.
In the new incubator, small business owners will benefit from the university’s expertise and the close proximity of peers at Cummings Research Park.
“They won’t necessarily compete with the businesses in Huntsville, but they will be coming out with innovative ideas to improve what’s already here with help from the university,” Davidson said. “That will make the incubator an open door to creating small businesses, giving those with innovative ideas a place to go, get set up, and develop more technology.”
90% Of Incubators And Accelerators Will Fail And That’s Just Fine For America And The World.
Raspberry Pi: The Small Computer With The Big Ambition (To Get Kids Coding Again)
Editor’s note: Peter Relan is a former programmer and Internet executive, as well as a successful serial entrepreneur, Silicon Valley executive, angel investor, and technology veteran for over 25 years. Relan founded YouWeb Incubator in 2007, spinning out a string of successful mobile and gaming companies.
Incubators are now an industry segment in their own right. Before starting YouWeb Incubator in 2007, I began to explore the idea of an incubator with friends and colleagues. Most people told me that Idealab and CMGI had tried the model in the 1990s and didn’t really work out (with the exception of Overture, which spun out of Idealab). CMGI imploded in the dot-com bust.
However, I noticed one model gearing up: Y Combinator by Paul Graham. At least in Silicon Valley, YC was pretty much the only well-known incubator. Today the total number of incubators (broadly defined to include incubators, accelerators, and “seed starter funds”) must be in the hundreds, each one slightly different from the other — versus a few years ago, when the space had YC, TechStars, YouWeb, Idealab and a couple of others.
I would like to present the claim that 90 percent of incubators will fail. By “failing,” I mean they don’t return (or don’t exceed) the money that was put into them. On what basis do I make my claim? Well, the hundreds of incubators are really startups, and the oft-cited rule of thumb is that 9 out of 10 startups fail.
Is there any reason why incubators would be different from other startup spaces? Just as we’ve seen with daily deals, mobile apps and games, it’s clear only a few (maybe four or five) will become leaders in the category. The rest will absorb more capital than they can return, shut down, or pivot into something else.
1. Too Many Companies, Too Little Mentorship.
Simply having a portfolio of companies and providing access to capital is not enough for most incubators to get off the ground. It’s important for inexperienced entrepreneurs to learn the ins and outs of the game. A great idea will fall by the wayside without being properly executed.
Take a recent startup, Goko, for example. They had a great idea and a great, well-publicized launch, only to find two days later that there were serious issues with their product. So mentorship is everything. It’s how you build products, sell your products or businesses to big corporations, hire, market, do PR — everything. Time matters. It’s crucial that you explain all facets of the business, share war stories and help them — especially when they are on shaky ground.
Mentorship aside, too many companies still go after the same concept. Hundreds of startups innovate in every “white space” available, each one with a different angle or a twist that the founder believes will make their startup come out on top. This convoluted process of differentiation causes many companies to lose sight of the fact that, first and foremost, they need to solve a very compelling problem. Then overcrowding naturally leads to too much capital, which leads to bubbles and busts. Daily deals anyone?
2. No Clear Funding Path After The “Program”
During the incubator program or at demo day, start-ups can expect a flood of funding. However after this initial phase, I see too many companies struggle with continuing the flow of funds.
People who run incubators are often professional fundraisers; it’s what they do. The silent crash you are not hearing at the moment is the sea of seed-funded companies that won’t find the light of day into a Series A. Why? Not enough traction, a valuation that is too high and too much noise in their particular segment. Many start-ups are just features. They are not products, let alone businesses.
3. Lack Of Business Development Resources.
Business development muscle and track record are huge factors for entrepreneurs picking between sources. SV Angel famously creates the partner list of everyone in the Valley, while other early-stage groups appoint business development partners. BD gets you your first client, your next financier and potentially your future acquirer or a good investment banker for an IPO. Incubators with the best exits and IPOs under their belts will have the best shot.
90% Failure Rate And Why This Is Still Great For America And The World.
America needs new ideas, and citizens can’t expect the government to foster tomorrow’s disruption. With diminished funding and donor pools, public institutions can barely scrape by. So private institutions, like MBA programs, are creating their own programs in fear of becoming marginalized by these incubators. Every region and vertical could benefit from a new business acceleration approach.
Incubators have become a pathway to achieve this approach; they give people an opportunity to make their dreams come true. And even if most of these ideas fail, they will still create innovations that can be reflected in the product technology in other spaces.
And incubating companies is cheaper than ever. With lower risks for investors, incubatees can benefit from the network effect of the incubator. One incubator startup’s success raises the prospects of others.
The culture of American innovation has changed rapidly over the past few decades. Being accepted into an incubator is beginning to hold the same weight as being accepted into a university – and like universities, there are different tiers: the Ivy’s, private schools, the state schools and all the rest. We are creating a new education system, one where relevant real-world experience has begun to trump degrees. The right program can provide the same connections that accompanied acceptance into the right university 15 years ago.
But why stop at America? The world needs incubation just as much — if not more. In fact, cities with less tech culture could benefit from participation in a group of startups learning and earning together. Whether it’s Berlin, Rio or New Delhi, the future of urban development around the world will be impacted by the strength of incubators. We now see successful executives like those from Brazil’s mobile content powerhouse Movile going back to incubate tomorrow’s disruptors at the 21212 accelerator.
If 90% Will Fail, Which Models Will Succeed?
There may be hundreds of incubators, but business models are much harder to come by. Most execute one of a few distinct business models, while some execute hybrid models. Here are a couple of examples of incubator business models that have been good for investors:
One business model that YC executed brilliantly is (as Paul Graham called it) the seed fund model. The thesis of the model is based on a combination of “high-quality filter” and “broad portfolio” approaches. The high-quality filter approach attempts to ensure that the very best minds, teams and ideas get into YC. After their acceptance, they spend three months getting to the next stage. On the other dimension, the broad portfolio approach, statistically, discovers a few breakaway companies, like Airbnb and Dropbox, in order to provide the big returns to investors. YC is funding close to 200 companies this year. So it is reasonable to say that a broad portfolio approach is fundamental to its strategy.
A second business model is the “high-quality tech founder” + “constant pivot” model. I’ve placed my bets on this model for YouWeb. YouWeb doesn’t accept teams, ideas or business plans. We only accept incredible hackers, developers and technologists. Entrepreneurs receive one year of program participation, versus the three months offered at seed starters like YC. The Entrepreneur-in-Residence spends time building a product, launches it and measures traction. If the entrepreneur gets no traction they will pivot to a new idea or space.
This pivot process can continue for up to a year. If the entrepreneur can find traction, we will spin out a company and fund it with $250K. We currently have nine companies but have executed at least 50 ideas. In a different world, they might as well have been 50 different companies. But I find it more efficient to kill ideas rather than companies, so we don’t spin a company out without traction. Jason Citron is a good example. He attempted three failed ideas before OpenFeint, the largest mobile social games platform in the world, was acquired by GREE last year.
Let’s not forget TechStars, BetaWorks, Obvious and others. They might be executing similar models, defining new ones, or combining models in creative ways. Which models succeed over the long term? Time will tell, but I’d love to hear your thoughts in the comments section.
Um programa de incubação bem administrado pode ter um impacto duradouro tanto na atividade de start-up da universidade quanto na economia regional. As melhores incubadoras universitárias são focos de talentos que produzem uma onda de empresas de sucesso, gerando receita, empregos e crescimento para a região.
Mas nem todas as incubadoras produzem resultados estelares. Agora você pode ver quais qualidades formam uma incubadora de topo e como essas organizações bem-sucedidas diferenciam seus programas em uma ampla variedade de pontos de dados. Ao identificar elementos-chave que operam as melhores incubadoras universitárias, você pode tomar medidas críticas para garantir a criação de um programa de incubação bem-sucedido.
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Foco setorial Orçamento operacional anual Número de funcionários Média de inscrições recebidas por ano & amp; média de inscrições aceitas por ano Duração do programa de incubação Financiamento disponível de todas as fontes Tamanho da rede de investidores Número de eventos (co-) organizados Número de parceiros Número de patrocinadores Background of coaches & amp; mentores.
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“O scorecard mostra claramente nossos pontos fortes, nossas fraquezas e áreas para melhorar. Realmente nos fornece boas percepções para desenvolver nossa estratégia de incubadora ”
& # 8212; Patric Machiels, diretor do Biopartner Center Maastricht.
“Nossos gerentes e nossa equipe operacional usam isso. Nós achamos que é um benchmark muito profissional, verdadeiramente global com bons gráficos e conteúdo fácil de entender. Usamos isso para discutir nosso desempenho internamente e também para mostrar aos stakeholders externos ”
& # 8212; Ahmet Kiraz, Oficial da Unidade de TTO, Incubadora de Negócios da Erciyes Technopark.
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Incubadoras de Empresas Universitárias: O Global Benchmark 2015/16 é o mais recente relatório do UBI Index, pioneiro na medição do desempenho de incubadoras de empresas universitárias. Baseada em Estocolmo, com uma equipe de pesquisa internacional, a UBI Global transformou com sucesso esta terceira edição do relatório de benchmark global em uma valiosa coleção de insights práticos para gerentes de incubação, governos e investidores.
O autor de Top University Incubadoras de Empresas: Global Benchmark 2015/16 é Dhruv Bhatli, um pesquisador e empresário baseado em Paris que é o principal de uma empresa e lidera a pesquisa e desenvolvimento de produtos na UBI Global. Ele também é autor de numerosos trabalhos de pesquisa para revistas de renome internacional, ao mesmo tempo em que leciona em programas de administração de várias escolas de negócios européias.
Formação de uma Incubadora de Empresas.
Edward M. Zablocki, Gabinete do Vice-Presidente de Pesquisa da Universidade de Buffalo, Universidade Estadual de Nova York, EUA.
As incubadoras de empresas, como ferramentas econômicas, tornaram-se cada vez mais comuns na última década e meia por estimular o desenvolvimento local. As incubadoras fornecem instalações e serviços (por exemplo, planejamento de negócios e suporte legal, contábil e de marketing) para catalisar o crescimento de pequenas empresas. Na verdade, as empresas incubadas têm uma taxa de sobrevivência drasticamente maior do que uma empresa média. Este capítulo explica que passos devem ser dados para montar uma incubadora, incluindo a estrutura básica e os tipos de serviços geralmente oferecidos. Programas bem-sucedidos de incubadoras são discutidos e uma bibliografia útil focada em estudos de caso é fornecida.
1. Introdução.
Uma invenção às vezes requer os esforços de uma empresa spinout para ser comercializada. Sem uma infra-estrutura corporativa para executar um processo de comercialização estabelecido, uma instituição, como uma universidade, pode relutar em investir nas etapas necessárias para remover a tecnologia do laboratório. Em contraste, um spinout pode estar mais favoravelmente posicionado para adotar novas tecnologias por causa do acesso ao capital e da concessão de recursos. Filosoficamente, além disso, um spinout está geralmente mais disposto a aceitar riscos do que uma preocupação estabelecida, talvez restringida pelo interesse dos acionistas. Formar um spinout é uma opção crítica para mover uma invenção para o mercado. Para ter sucesso, três componentes devem ser montados: capital, organização e instalações.
Este capítulo foca no último deles. Destina-se a fornecer informações básicas de base para uso do profissional de transferência de tecnologia e inclui informações sobre terminologia, formação de incubadoras e programas de incubadora bem-sucedidos, bem como uma bibliografia útil.
2. Incubadoras.
Smilor e Gill definem uma incubadora como uma organização que & ldquo; procura dar forma e substância - isto é, estrutura e credibilidade - a empreendimentos emergentes ou emergentes. Consequentemente, uma nova incubadora de empresas é uma instalação para a manutenção de condições controladas para ajudar no cultivo de novas empresas ”. 1
Comumente classificados por propriedade e capital próprio, existem três tipos de incubadoras: pública, privada e universitária. Numerosos conjuntos de subclassificações dos dois últimos tipos existem, dependendo de seu status como entidades com ou sem fins lucrativos. Outros atributos da incubadora de empresas que a distinguem de outras empresas comerciais incluem a variedade de serviços, a facilidade com que os inquilinos podem cancelar seu aluguel e a renda reduzida (geralmente subsidiada) durante o período de incubação.
3. Incubação e Desenvolvimento Econômico.
Nos anos 80, o pequeno tornou-se grande nos círculos de desenvolvimento econômico. Durante este período, as estratégias estaduais e regionais de desenvolvimento econômico mudaram de buscar atrair empresas de outros lugares (recrutamento industrial) para se concentrar na assistência ao empreendedor local. Essa mudança na estratégia de desenvolvimento econômico ocorreu por um bom motivo. Estudos seminais de David Birch no M. I.T. 2 mostraram que quase todo o crescimento do emprego na economia dos EUA era atribuível a pequenas empresas. Embora a validade das descobertas de Birch tenha recentemente sido questionada, seu impacto nos círculos políticos da época é inegável. Os responsáveis pelo desenvolvimento econômico e os planejadores de políticas buscaram criar empregos em seus estados e regiões, promovendo o crescimento de pequenas empresas.
Incubadoras de pequenas empresas tornaram-se o veículo preferido para fornecer assistência a novas empresas. Na década de 1980, as incubadoras foram referidas como a mais potente ferramenta de desenvolvimento econômico a ser introduzida nesta década. Apenas um punhado de incubadoras estavam presentes no início da década, mas o relatório da National Business Incubator Association, em 1992, sobre o estado da indústria de incubação ilustra seu crescimento dramático. 3 Dos 147 entrevistados na pesquisa do NBIA, apenas quatro haviam sido abertos em 1980, com quase dois terços de abertura entre 1988 e 1991. Hoje, existem mais de 500 incubadoras.
O conceito de incubadora é simples e atraente. Uma incubadora é uma instalação multitenant que oferece espaço acessível e um ambiente que promove o crescimento de pequenas empresas. Inicialmente, algumas incubadoras forneciam um ambiente físico barato para as fiações no que eram edifícios antigos ou vagos. As incubadoras posteriores concentraram-se nas próprias empresas, ajudando-as a crescer criando um ambiente empresarial. Uma gama de serviços foi desenvolvida para ajudar a pequena empresa: serviços de suporte compartilhados, como a disponibilidade de ajuda de secretaria, uma recepcionista e acesso a copiadoras e serviços profissionais, incluindo planejamento de negócios e suporte jurídico, contábil e de marketing. O acesso ao capital de giro também foi conseguido através da provisão de financiamento de dívidas e financiamento de capital, assistência de concessão / empréstimo do governo e conexão a uma rede financeira de anjos, banqueiros e capitalistas de risco. Hoje, no entanto, a maioria das incubadoras prefere a abordagem centrada na empresa, cobrando taxas de mercado para aluguel e oferecendo serviços como o benefício de valor agregado de se localizar na incubadora. Assim, as incubadoras são provavelmente melhor definidas como programas do que como instalações.
Entidades sem fins lucrativos operam quase 90% das incubadoras. Sua finalidade é estimular o crescimento do emprego em vários setores da economia local. Algumas incubadoras, particularmente aquelas com vínculos com o ensino superior, enfatizam o desenvolvimento baseado em tecnologia. As comunidades que não possuem a infra-estrutura crítica de negócios relacionados a tecnologia e universidades com muita experiência em pesquisa podem direcionar incubadoras para atender empresas em desenvolvimento nos setores de manufatura e serviços. Incubadoras também têm sido usadas para incentivar a atividade empreendedora entre populações desfavorecidas, incluindo mulheres e minorias. Por exemplo, o New Enterprises for Women Building, em Greenville, Mississippi, tem como alvo a assistência a mulheres de minorias de baixa renda.
Esses variados objetivos de desenvolvimento econômico se refletem na pesquisa da NBIA de 1991, que descobriu que os objetivos mais importantes das incubadoras eram o desenvolvimento econômico (91,3%) e a diversificação econômica (60,9%), seguidos pela comercialização de pesquisa, transferência de tecnologia e oportunidades de mulheres / minorias. e revitalização do bairro, entre outros. A grande variedade dos tipos de empresas incubadas confirma ainda mais a diversidade de propósitos na incubação de empresas. Os tipos de empresas mais comuns são serviço (36%), manufatura leve (20%), produtos de tecnologia (15,9%), P & D (10,7%) e atacadista / distribuidor (7,8%).
Incubadoras de pequenas empresas provaram ser ferramentas eficazes de desenvolvimento econômico, embora possam não ter atendido às expectativas otimistas iniciais de criação de empregos. Seu maior benefício pode ser aumentar as taxas de sobrevivência da empresa. Empresas incubadas têm uma taxa de sobrevivência dramaticamente maior do que a média de spinout. Os gerentes da incubadora relatam que entre 80 e 90% das empresas que incubaram com eles ainda existem após cinco anos. Essa figura contrasta vividamente com a estatística Small Business Administration (SBA), segundo a qual apenas 50% das start-ups sobrevivem nos primeiros cinco anos. Estes números são menos surpreendentes quando se considera que nove das dez empresas falham devido a deficiências de gestão e que 90% destas deficiências poderiam ter sido previstas. Estatísticas de criação de emprego são mais modestas. A incubadora média no estudo de 1991 tinha quatro anos e ocupava um espaço de cerca de 20.000 pés quadrados de tamanho. Cada instalação de incubação teve uma média de 12 inquilinos com 54 funcionários. Empresas de pós-graduação (aquelas que se mudaram da incubadora) forneceram uma média de 85,3 empregos em tempo integral por incubadora.
O estabelecimento de novas incubadoras atingiu o pico em 1987, e a nova onda de iniciativas de desenvolvimento econômico na década de 1990 concentrou-se em ajudar as empresas existentes a sobreviver e prosperar diante da concorrência global. A incubação de pequenas empresas é agora uma ferramenta de desenvolvimento econômico entrincheirada e aceita, usada em áreas urbanas e rurais nos Estados Unidos. As incubadoras são agora usadas para promover o crescimento de empreendimentos empresariais de todos os tipos imagináveis.
4. Trabalho Preliminar.
4.1 O estudo de viabilidade.
A realização de um estudo de viabilidade para uma incubadora proposta pode atingir vários objetivos importantes e, se feita adequadamente, pode fornecer uma base sólida para julgar a viabilidade econômica e política do projeto proposto. O estudo de viabilidade representa o primeiro de uma série de fases iniciais de desenvolvimento que, para fins de planejamento, podem ser descritas da seguinte maneira:
viabilidade: 3 meses de desenvolvimento: 9 meses de renovação: 3 a 12 meses de operações em estágio inicial (até o ponto de equilíbrio esperado): 18 meses.
Meeder 4 sugere várias razões pelas quais a condução de um estudo de viabilidade é sensata. Esses incluem:
ajuda a forjar um consenso entre organizações-chave e líderes cívicos que catalisa o envolvimento de organizações que podem fornecer à incubadora uma gama de recursos, incluindo instalações, financiamento, equipamentos e recursos humanos, permitindo a conclusão de planos tanto para as instalações como para os serviços. ser fornecido ajuda a garantir o financiamento de fontes governamentais em todos os níveis educa os setores público e privado sobre a incubação de empresas, a fim de evitar confusão e expectativas injustificadas fornece uma oportunidade para contatar programas bem-sucedidos de incubadoras em comunidades semelhantes para aprender suas melhores práticas.
Um estudo de viabilidade também deve revelar exemplos de erros críticos cometidos em relação a outros programas de incubadoras. Tais erros podem envolver a seleção de instalações e locais, estrutura do conselho diretor, acordos de financiamento, premissas de receita ou a natureza do programa de assistência empresarial.
Meeder sugere que um estudo de viabilidade completo ajudará a evitar os dois erros clássicos de formação de incubadoras: aceitar o pior prédio da cidade e pensar que o programa de assistência gerencial de alguma forma cuidará de si mesmo. Embora recomende o uso de um consultor, Meeder observa que a seleção de um consultor sem experiência direta na incubadora pode resultar em um estudo que fornece análises gerais, mas carece de recomendações concretas. Recomendações específicas podem fazer a diferença no sucesso de longo prazo de uma incubadora. Um estudo de viabilidade adequado irá responder questões essenciais sobre como proceder de forma sistemática e como garantir o financiamento durante todas as fases de desenvolvimento da incubadora. De fato, um estudo completo por um consultor qualificado pode e deve fornecer as informações necessárias para determinar se o projeto deve ser buscado.
4.2 Suporte de construção.
Um grupo central comprometido em iniciar uma incubadora de empresas deve reconhecer que seus esforços não podem ser realizados no vácuo. O sonho de alguns deve se tornar o sonho de muitos. Uma incubadora representa um importante investimento na comunidade, tanto prática quanto simbolicamente, e requer amplo apoio da comunidade para ser viável. Em Forging the Incubator, Meeder sugere que reuniões com líderes comunitários podem alcançar vários objetivos. As reuniões da comunidade permitem que os proponentes da incubadora:
fornecer informações sobre a indústria de incubação de empresas convidar reação para as perspectivas de uma incubadora de empresas locais solicitar referências a pessoas, empresas, organizações e instalações que podem ajudar o processo de viabilidade e / ou desenvolvimento oferecem a oportunidade de participação direta, para buscar leads específicos para empreendedores potenciais e / ou reunir informações que foram negligenciadas.
Engajar-se neste processo deve esclarecer as perspectivas de iniciar uma incubadora. O processo deve ajudar a identificar locais potenciais, fontes de financiamento, defensores de projetos de organizações-chave e fontes de assistência e apoio, individuais e organizacionais. O processo pode, no entanto, também revelar sérios impedimentos para a realização do projeto. Meeder sugere que os defensores do projeto façam sérios esforços para aplacar os oponentes; de fato, os apoiadores do projeto não devem presumir que o projeto será bem-sucedido em face da persistente oposição. Os promotores imobiliários, por exemplo, podem resistir ao projeto porque acreditam que uma incubadora irá cortar seu mercado. Um argumento persuasivo, nesse caso, é que a incubadora só incuba as empresas por um período limitado e que a incubadora deve servir para aumentar tanto a quantidade quanto a qualidade das empresas que buscam locação de espaço. O consenso da comunidade deve ajudar a localizar organizações que se identifiquem com os sucessos e fracassos da incubadora proposta. Essas organizações são conhecidas como partes interessadas.
4.3 Identificar e proteger as partes interessadas.
Uma parte interessada é qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou seja afetado pela realização dos objetivos de uma organização. Embora as circunstâncias de cada incubadora sejam únicas, as partes interessadas esperadas provavelmente incluiriam governos locais e estaduais e uma variedade de organizações do setor público e privado (universidades, grandes corporações) interessadas em promover o desenvolvimento de novos negócios na região. As partes interessadas também podem incluir organizações de desenvolvimento econômico que poderiam financiar a reabilitação de uma instalação e / ou a operação do programa de incubadoras. O apoio dessas partes interessadas é fundamental para iniciar um programa de incubadora. Ao mesmo tempo, os possíveis apoiadores do esforço da incubadora compreensivelmente têm motivações e expectativas variadas. Seu nível de compreensão dos propósitos e métodos de incubação de empresas varia muito.
As partes interessadas precisam ser identificadas e depois cultivadas. O primeiro passo é garantir o compromisso de potenciais interessados que tenham o maior interesse e que tenham mais probabilidade de fornecer apoio financeiro para o empreendimento. Quando as partes interessadas se comprometem com o projeto, a estrutura organizacional precisa ser formalizada. Um corpo diretivo, geralmente uma diretoria, fornece o veículo organizacional para manter, construir e fortalecer o compromisso com o programa de incubadora.
Uma das tarefas do conselho é fazer com que as partes interessadas concordem com uma clara articulação da missão e dos objetivos da incubadora. Esta articulação dos objetivos da incubadora aproxima as partes interessadas com um objetivo comum. A experiência tem mostrado que as incubadoras que não conseguem chegar a um consenso sobre a missão e os objetivos convidam os problemas de seu conselho, uma vez que os membros criarão sua própria declaração de missão tácita e começarão a agir de acordo.
Os gestores da incubadora devem procurar expandir o número de partes interessadas válidas. As novas partes interessadas devem ser bem-vindas, desde que tenham algo tangível para contribuir. Por outro lado, permitir que os inquilinos façam parte do conselho administrativo pode criar conflitos de interesse, de modo que a participação dos inquilinos no conselho administrativo deve ser avaliada com base no custo-benefício. Além disso, os gerentes da incubadora devem permanecer sensíveis às condições externas, o que pode fortalecer ou enfraquecer o comprometimento das partes interessadas com o empreendimento de incubação. Finalmente, os estatutos são cruciais. Eles fornecem um meio objetivo de remover os membros não-participantes do conselho e, no outro extremo, os membros do conselho que estão exercendo influência indevida.
4.4 Identificar um nicho de mercado.
Uma incubadora de empresas operará em um local específico com uma história rica, por isso deve atuar de olho na economia e nas instituições regionais. Para se tornar uma parte aceita desse complexo tecido social, uma incubadora deve estabelecer sua distinção e propósito único. Do ponto de vista comercial, a incubadora precisa identificar seu nicho de mercado. Empresas bem-sucedidas atentam cuidadosamente para o trabalho de definir a posição de mercado de seus produtos e serviços em relação aos seus concorrentes, bem como para modificar sua posição de mercado em resposta às mudanças nas preferências dos clientes.
Desenvolver um nicho de mercado para uma incubadora de empresas requer atenção semelhante a essas tarefas. Os concorrentes de uma incubadora vêm das esferas do desenvolvimento imobiliário e econômico. Dentro do mercado imobiliário, a incubadora deve distinguir-se de outras propriedades de múltiplos inquilinos. Para uma incubadora relacionada à tecnologia, a distinção pode ser prontamente aparente, por exemplo, em que as instalações da incubadora podem oferecer espaço de laboratório úmido e seco. Incubadoras também diferem dos agentes imobiliários convencionais na medida em que muitas vezes oferecem locações de curto prazo e flex-space para a expansão de uma empresa. Certamente, o subsídio de aluguel pode ser atraente para empresas iniciantes com pouco dinheiro. A disponibilidade de serviços de suporte compartilhados é outra característica interessante das instalações das incubadoras, embora a oferta desses serviços por organizações com fins lucrativos tenha se tornado uma indústria em crescimento.
Programas de desenvolvimento econômico para pequenas empresas proliferaram nos anos 80. Esses programas foram chamados de “incubadoras sem paredes”. As incubadoras bem gerenciadas geralmente se distinguem, servindo como um ponto focal para acesso ao amplo espectro de serviços empresariais disponíveis. Os gerentes da incubadora fornecem o ponto de contato para entrada em vários programas. Muitos esforços para ajudar pequenas empresas são, por outro lado, de natureza programática e limitados pelo escopo de suas intenções. Uma incubadora bem posicionada, por outro lado, ajudará seus locatários a acessar a gama de programas existentes e, além disso, fornecer acesso a redes informais para aconselhamento e assistência financeira e comercial. Por exemplo, um executivo aposentado pode concordar em ajudar uma empresa em dificuldades ou um anjo de negócios a aparecer, procurando discretamente novas oportunidades de investimento.
O programa de incubadora também pode se delimitar e definir seu mercado pelo tipo de empresa ou cliente atendido. Enquanto incubadoras de alta tecnologia podem limitar seu escopo de serviço para empresas focadas em tecnologia, algumas incubadoras podem ser ainda mais direcionadas (por exemplo, restringindo seus serviços a empresas de biotecnologia). O cliente da incubadora deve ser determinado durante a fase de viabilidade, durante o qual os registros de novos negócios, por tipo de setor, são classificados e determinados setores da indústria identificados por seu potencial de spinout.
Seja qual for o mix de serviços oferecidos e a avaliação do mercado a ser atendido, a incubadora deve, de alguma forma, embalar seu produto para posicionar-se efetivamente.
5. O Processo de Formação.
A estrutura básica de uma instalação de incubadora é determinada pelos atributos do proprietário e pela demografia regional. As seguintes classificações proprietário / patrocinador geralmente podem ser aplicadas:
governo do estado privado universitário governo estadual governo federal sem fins lucrativos privado.
Um formato organizacional típico inclui conselhos executivos e consultivos, um CEO ou gerente de operações e equipe de suporte. As seleções para posições no conselho de administração e outros fóruns representativos podem vir das seguintes: empresa privada, instituições educacionais, governo, trabalho organizado, comunidade de desenvolvimento e investimento e cidadãos particulares.
O papel do gerente ou diretor executivo da incubadora é interno e externo. Essa pessoa é principalmente responsável por:
política de incubadora e planejamento de marketing e recrutamento seleção de inquilino e locação negociação facilidade de instalação de serviços de gestão de inquilino e administração.
O gerente tem vários grupos constituintes representando os segmentos de patrocínio (financiamento) e a população de usuários (spinout). A seleção apropriada dos membros do conselho consultivo permite que o gerente estabeleça e mantenha redes para a disseminação de informações e políticas para esses grupos diferentes. A Tabela 1 fornece níveis típicos de pessoal para incubadoras.
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